Em 2015, nas compras de Natal, um comprador em Miami abocanhou um Rolex novinho, de 18 quilates, por US$29 mil pelo aplicativo da eBay no iPhone. O relógio, que foi vendido às 21h30 da véspera de Natal, foi despachado com frete grátis, previsão de entrega de um dia e pode ter sido comprado como um presente de última hora para alguém.

Esse foi apenas um dos mais de 100 milhões de itens vendidos por meio de dispositivos móveis na plataforma do eBay entre as festividades de Ação de Graças e Natal daquele ano. A transformação que os smartphones e tablets trouxeram, não apenas no eBay, mas também em todo o setor de varejo, tem sido impressionante. Ninguém conseguiu prever o grau em que esses dispositivos poderiam mudar a forma de se fazer comércio.

Prevejo que ao longo dos próximos cinco anos vamos ver o impacto de cinco tendências que mudarão o mercado de e-commerce. Algumas delas são: a era de todos os lugares, estoque e produção sob demanda (on-demand commerce), comércio verdadeiramente global, a realidade virtual como uma ferramenta de varejo e compras sustentáveis.

A era de todos os lugares

Esta nova era, pós-mobile — por vezes referida como a era da internet das coisas— descreve um mundo em que trilhões de telas e sensores estão conectados uns aos outros, e formam um ecossistema de dados que vivem na nuvem.

O futuro do comércio nesta nova era é sobre aproveitar o poder dos dados para adicionar contexto. Compras contextuais são experiências mais inteligentes, individualizadas, concebidas por dados em torno de tudo, desde preferências do comprador até a localização do estoque. Por que ir para um destino (digital ou físico) para comprar algo se ele pode vir até você? Por que ter estoque em um armazém se o produto já pode estar próximo dos consumidores? Por que projetar para uma tela de 3 ½ polegadas quando haverá centenas de formatos? Esta era anuncia uma experiência de compra profundamente personalizada para os consumidores e nova ordem mundial para a logística.

Estoque e produção sob demanda (on-demand commerce)

O modelo de produção atual é aquele que já existe há muitos anos: os fabricantes fazem um milhão de um determinado produto e, em seguida, tentam vendê-los. Mas, como estes centros produtivos tornaram-se tecnologicamente conscientes, impulsionados por dados e capazes de respostas rápidas, a necessidade de criar armazéns para estoque de produtos, e em seguida, encontrar clientes para eles, será eliminada.

Então, imagine um mundo onde você quer uma camiseta vermelha com a estampa da sua série preferida, no estilo e tamanho certo para seu corpo. Esta demanda é então imediatamente solicitada a um fabricante local em algum lugar no mundo e estará em sua casa em cinco dias. Essa realidade está mais perto do que muitos acreditam (é o que podemos chamar de on-demand commerce). Isso coloca a demanda em primeiro lugar e a oferta em segundo plano. Se tudo o que um consumidor quiser, puder ser produzido e entregue em apenas alguns cliques, a cadeia de suprimentos como conhecemos hoje vai ser transformada completamente.

O comércio verdadeiramente global

No futuro, todo o comércio online vai ser tornar verdadeiramente global. Em muitos aspectos já são, mas as estatísticas mascaram a realidade e muitos obstáculos ainda existem. Problemas aduaneiros, impostos, tarifas, idioma, moeda e marcos regulatórios complexos criam um ambiente de comércio global desafiador (principalmente para empresas brasileiras).

Na Vesteer, por exemplo, estamos trabalhando para torná-lo mais fácil para qualquer pessoa no mundo poder vender sem complicações, e eu acredito que ele vai ficar ainda mais fácil. Quando isso acontecer, creio que também irá abrir acesso aos mercados, a criação de emprego e eliminar a arbitragem geográfica implícita no comércio hoje.
Realidade virtual como uma ferramenta de varejo

A realidade virtual é um outro divisor de águas na vida do consumidor. Esta tecnologia imersiva entra no mercado de massa por meio de plataformas de jogos e está rapidamente migrando para outras indústrias.

A sua integração no comércio tem o potencial para criar uma mudança disruptiva. Isto vale especialmente para categorias impulsionadas pela emoção, que podem inibir as compras online. Estas incluem arte, moda e até mesmo automóveis, onde a capacidade de mergulhar no ajuste, sentir a textura de um item importa muito. A realidade virtual e aumentada terá um papel muito forte na construção da confiança, dando aos consumidores uma melhor noção do que eles estão comprando, fornecendo uma experiência virtual imersiva.

Compras sustentáveis

Estima-se que as compras sustentáveis têm o potencial para retirar até 340 milhões de toneladas de resíduos a nível mundial dos aterros a cada ano. Ao longo dos últimos anos, a velocidade da globalização tem sido surpreendente. A taxa de adoção da economia on-demand foi de tirar o fôlego. Tecnologia, e tecnologia móvel em particular, têm impulsionado uma mudança secular na forma como fazemos compras e vivemos, fazendo com que os mundos online e offline se unam de uma vez por todas.

Eu acredito que as cinco tendências que descrevi são capazes de fornecer outra mudança secular no comércio, puramente e-commerce. Ela está vindo, e as empresas que estão prontas para abraçá-la, conta com uma oportunidade de US$14 trilhões em jogo.

Por Vinícius Andrade, CEO da Vesteer, maior plataforma de criação, venda e distribuição de produtos personalizados em todo o Brasil.

Fonte: Startupi

A contratação de empresas nascentes por grandes companhias já bem estabelecidas no mercado está crescendo no Brasil, mostra um levantamento feito pela organização 100 Open Startups, que atua exatamente na conexão entre essas duas pontas. Segundo a pesquisa, entre julho de 2016 e o mesmo mês de 2017 foram firmados no Brasil 135 contratos entre startups e grandes corporações. Nos 12 meses anteriores, o resultado ficou em apenas 46 contratações.

Ao todo, houve entre meados do ano passado e julho deste ano 631 aproximações entre pequenas e grandes, mas apenas 181 dessas conversas foram confirmadas por meio de contratos formais. As conversações que efetivamente resultaram em negócios envolveram 110 corporações e 54 startups.

Dos contratos fechados, 54% estabelecem as startups como fornecedoras de serviços e/ou produtos. Outros 21% preveem a execução de projeto piloto pelas novatas.

Como exemplo de grandes empresas que buscam esse tipo de parceria, recentemente a Companhia Energética de Minas Gerais (Cemig) vinha em conversações com seis startups, enquanto a Votorantim Metais fechou acordo com nove novatas.

Entre as startups que mais fecharam contratos estão a GoEpik, que trabalha com soluções de realidade aumentada para a indústria, e a Lean Survey, que atua como plataforma de pesquisa de mercado. O número de negócios, porém, não foi revelado.

Fonte: DCI

Dois terços dos brasileiros (66%) querem abrir a própria empresa para ter mais liberdade e autonomia. É o que mostra uma pesquisa realizada pela MindMiners, encomendada pelo PayPal, que fez um raio X do empreendedorismo no Brasil.

O estudo, divulgado nesta terça-feira (31/10), foi realizado entre 31 de agosto e 11 de setembro de 2017, e contou com a participação de 300 homens e mulheres que sonham em empreender.

Segundo os dados revelados pela pesquisa, 20% dos futuro empreendedores querem criar uma empresa de tecnologia. Sendo que 51% dos entrevistados pensam em um negócio multicanal, pois querem abrir uma loja física e online.

Apesar disso, 64% desses indivíduos ainda não buscaram ajuda para iniciar a empresa. Quem já o fez, procurou o Sebrae (19%) e universidades/faculdades (13%).

A falta de capital foi apontada por 49% dos entrevistados como o que mais atrasa a tomada de decisão para iniciar o negócio.

Empreendedores atuais

A pesquisa também avaliou as motivações e características de empresários que já estão com a empresa operando. O modelo de negócio escolhido pela maioria deles é o B2C (34%), que vende diretamente ao consumidor final, seguido por 24% que vendem para o varejo e 8% para marketplaces.

Em relação ao investimento no negócio, os dados mostram que 39% das pessoas afirmam ter colocado pelo menos R$ 10 mil do próprio bolso na empresa e que 19% dos entrevistados juram que não investiram nada. Quem precisou buscar um sócio, encontrou ajuda com familiares (51%) e amigos (29%).

Características em comum

Assim como quem sonha em abrir uma empresa, quem já começou o negócio tem se interessado pelo conceito de multicanal, cerca de 42% dos entrevistados afirmam ter loja física e online.

Outro ponto em comum é que 57% dos empresários afirmaram que viam a empresa própria como a chance de ter mais liberdade e autonomia.

Gustavo Carrer, Consultor sênior Sebrae, diz que os resultados da pesquisa indicam uma transformação no perfil do empreendedor brasileiro. “As pessoas que eu atendia há 20 anos tinham dúvidas muito mais básicas do que os empresários de hoje. Isso mostra um amadurecimento. As pessoas não se assustam mais quando veem a palavra plano de negócio. Pelo contrário, já chegam com um rascunho pronto quando nos procuram”.

Fonte: Pequenas Empresas & Grandes Negócios

Davi Gabriel da Silva é um consultor de métodos ágeis e agente de mudanças organizacionais que atua com projetos de tecnologia há quase uma década. Entusiasta de temas como autogestão, empoderamento e autonomia no trabalho, ele é especialista em aumentar a eficácia de times corporativos usando o método de organização Getting Things Done, ou GTD. Traduzido como “A arte de fazer acontecer”, esse método foi criado pelo especialista em produtividade David Allen e se baseia na ideia de que podemos ser mais produtivos e controlar nosso stress por meio da organização do excesso de pendências que rondam a nossa mente.

“Sempre fui fascinado pela forma como nós, enquanto empresas e indivíduos, nos organizamos para alcançar algo maior”, conta. “Mas foi só quando o time de desenvolvimento de software do qual eu fazia parte falhou miseravelmente que decidi estudar a fundo sobre isso. Depois que comecei a entender mais sobre formação de times, metodologias de gestão e modelos organizacionais, decidi me dedicar integralmente a isso”, diz.

Davi faz treinamentos que ensinam sobre organização e produtividade – não apenas dentro de empresas, mas também para a vida pessoal. “O trabalho do século 21 é predominantemente criativo e colaborativo, então a comunicação e as relações entre as pessoas são fundamentais. Ainda achamos que somos ‘apertadores de parafuso’ e temos que fazer a nossa ‘função’ bem, mas não paramos para refletir sobre essa função.”

Nesta entrevista, o especialista fala sobre o conceito de produtividade e explica alguns dos métodos e ferramentas disponíveis para ajudar a buscá-la sem perder de vista nossos reais objetivos.

O que é produtividade para você? E para as empresas?

Para mim, produtividade é ser eficiente (fazer certo a coisa) e eficaz (fazer a coisa certa). A visão das empresas com relação à produtividade ainda está muito pautada no primeiro critério (eficiência) e pouco no segundo (eficácia). Muitas pessoas acham que um dia produtivo é aquele em que você fica o tempo todo na frente do computador fazendo a sua função, sem interrupções. Mas isso é ser eficiente. Não necessariamente você está sendo eficaz, ou fazendo a melhor coisa para você e para a sua organização.

Por que escolheu trabalhar com o método Getting Things Done, ou GTD?

Eu o escolhi por ser muito provocativo – ele desafia algumas recomendações tradicionais de “gestão do tempo” – e por não ser apenas uma ferramenta de produtividade: o objetivo principal dele é reduzir o stress! Existem dois aspectos do método que eu gosto muito.

O primeiro é o chamado de “mente clara como água”. A visão clássica de produtividade é você estar trabalhando em um ritmo alucinado, pegando cada vez mais trabalho. Mas o GTD diz que, para você ser mais produtivo, a sua mente precisa estar tranquila, descansada e “clara como água”. Para isso, você precisa esvaziar completamente a cabeça, de modo a se concentrar no que você está fazendo neste exato momento.

O segundo é “pare de simplesmente criar to-do lists”. Muitas metodologias de “gestão do tempo” dizem que você deve criar listas de coisas a fazer, planejando assim tudo o que você pretende executar em um determinado dia/data. Acontece que é praticamente impossível prever o que você vai fazer ou deixar de fazer hoje ou amanhã. O resultado é que, no final do dia, você acaba adiando diversas tarefas para o dia seguinte, e assim sucessivamente.

Isso é uma fonte de stress. O GTD propõe uma abordagem na qual você cria listas de “próximas ações”, sem especificar “prazos artificiais” para coisas que não têm prazo. Dessa forma, você experimenta uma sensação de tranquilidade. Quando você está “livre”, seleciona uma ação da sua lista de “próximas ações”.

Todas as startups costumam ser fãs de ferramentas de organização de tempo e produtividade, mais do que as empresas convencionais? Por quê?

As startups vivenciam todos os desafios das empresas tradicionais mais a escassez de recursos e a necessidade de encontrar um modelo de negócio escalável. Toda essa “pressão” faz com que a produtividade (fazer bem a coisa certa) seja muito importante.

Como garantir que a busca pela produtividade (tanto na vida pessoal quanto no trabalho) não esteja sobrecarregando os indivíduos?

Focando no segundo aspecto da produtividade: a eficácia. Trabalhar em um ritmo sustentável é importante para que possamos continuar fazendo a coisa certa por um longo período de tempo. Se focamos só em fazer bem uma determinada coisa (eficiência), a tendência é dedicarmos cada vez mais tempo a ela. Mas precisamos trabalhar de forma inteligente também! E isso significa ritmo sustentável.

O que é preciso para validar um método de produtividade? Como você avalia se ele é bom ou não?

Acho que muitos métodos podem funcionar. Prefiro o GTD pela simplicidade e objetividade. Mas, para mim, o método não é tão relevante assim: o que importa é se você vai ter disciplina para segui-lo!

Individualmente, como uma pessoa pode avaliar se uma ferramenta serve para ela ou não? Como saber se é hora de persistir ou abandoná-la?

Acredito que a melhor forma de avaliar é testando. Eu já usei diversas ferramentas e até costumo trocá-las com uma certa frequência. Um bom critério de avaliação é se ela comporta todas as informações que você precisa registrar. Eu gosto de anotar o nome da tarefa, a lista/categoria, o contexto (local) e eventualmente uma data. Uma ferramenta sem esses quatro campos é inviável para mim. Outra coisa que eu acho importante é a capacidade de repetir (tornar recorrentes) as tarefas. Acho que as pessoas não devem investir esforço em usar uma ferramenta específica (se exige esforço, não serve), mas focar na disciplina de ter um registro.

A rotina de trabalho de oito horas vem sendo questionada, inclusive porque pesquisas mostram que trabalhar menos horas pode ser mais produtivo. Qual é a sua opinião sobre essa discussão?

Acho que isso entra na mesma linha da questão da eficiência X eficácia. Trabalhar menos, mas trabalhar nas coisas certas e com maior qualidade, vai certamente tornar você mais produtivo. As empresas brasileiras ainda focam a sua atenção muito na eficiência, achando que manter todos ocupados o tempo inteiro é a coisa mais importante em uma organização.

Você é a favor do home office?

Sim, sou a favor do home office. Mas eu acho que ele pode ser desvantajoso em equipes onde a interdependência entre as atividades de pessoas diferentes é grande. Mesmo usando todas as ferramentas de comunicação disponíveis hoje em dia (videoconferência, ferramentas de compartilhamento de arquivos, mensagem instantânea, etc.), ainda não temos tecnologia que possa substituir de forma satisfatória a comunicação face a face com um quadro branco. O home office pode tornar você mais eficiente, mas às vezes também o torna menos eficaz (pela falta de comunicação).

Pela sua experiência, que hábitos ou práticas têm sido eficientes em ajudar as pessoas a se tornarem mais focadas e organizadas?

O método GTD pode nos ajudar a registrar todas as nossas pendências, de modo a esvaziarmos a cabeça e nos tornarmos mais concentrados na atividade que estamos fazendo agora. Para isso, a aplicação de um “sistema confiável de organização” (que é a proposta do GTD) é vital. Eu tenho o meu sistema (uso o Remember the Milk) no qual registro todas as pendências da minha vida. Toda vez que lembro de alguma coisa importante, anoto lá e esqueço. Dessa forma eu consigo esvaziar a cabeça, pois confio que ele vai me avisar quando necessário.

Costumo utilizar uma técnica de priorização de quatro critérios: contexto, tempo disponível, energia e importância. Primeiro, avalio se estou no contexto adequado para executar uma tarefa: em casa, no trabalho, na internet, no cliente etc. Depois, vejo quanto tempo a tarefa pode levar e verifico se tenho o necessário. Por exemplo, entre uma reunião e outra, posso selecionar uma tarefa que leve menos de cinco minutos. O terceiro critério é o mais negligenciado e corresponde à energia disponível. Quando queremos executar algo com qualidade, precisamos avaliar se dispomos da energia mental ou física necessária. Por exemplo: costumo deixar as tarefas mais chatas para a parte da manhã, quando estou mais disposto. Também gosto de fazer exercícios nesse horário. Por último, temos o critério da importância, em que escolhemos qual o projeto ou ação mais relevante de acordo com outros fatores.

Você tem alguma história para contar de como conseguiu ajudar com o GTD uma empresa que estava com processos muito desorganizados?

Sim. Em muitas organizações as pessoas têm um hábito terrível de se comprometer com datas o tempo todo. É o famoso “o-quê-para-quando” (what by when). O que acontece é que essas pessoas ficam aceitando várias tarefas com prazos artificiais para criar um tipo de “compromisso consciente”. O problema dessa abordagem é que, quando aceitamos um projeto para uma determinada data, não olhamos toda a nossa lista de pendências e verificamos se a nova missão é possível e prioritária em relação ao resto. Pior ainda: muitas vezes nem sequer anotamos o que nos comprometemos a fazer. Em uma organização para a qual prestei consultoria, esse era um hábito terrível e muito frequente. Muito compromisso com datas e poucas entregas. Eu confrontei esse hábito fazendo diversas palestras e workshops de GTD, reforçando a importância de adotarmos um sistema confiável de registro e termos o hábito de “capturar” as pendências.

Algumas empresas tentam disseminar o uso de ferramentas de chat corporativo para diminuir o uso do e-mail. Você acredita que o e-mail atrapalha a produtividade?

A principal dificuldade do e-mail está associada ao fato de ele ser uma ferramenta assíncrona. O chat corporativo e as mensagens instantâneas são ferramentas de comunicação síncrona, o que permite maior agilidade na troca de informações. Acredito que por esse motivo o chat pode ser mais produtivo. Por outro lado, ele pode causar mais interrupções e desvio de atenção.

Fonte: Livro “Seja mais produtivo. Agora” da jornalista Ana Prado.

O sonho de criar uma startup com uma ideia revolucionária, vendê-la por milhões de dólares a uma grande companhia e depois se aposentar certamente é comum a muita gente que começa a empreender. Exceto pela parte da aposentadoria, foi isso que aconteceu com o economista israelense Uri Levine um dos criadores do Waze. Ele diz que busca sucessos maiores que o aplicativo comprado por 1,1 bilhão de dólares (3,45 bilhões de reais atualmente) pelo Google em 2013.

Levine, ao contrário dos outros co-fundadores, saiu da empresa após a sua venda. Tem participação em nove startups e dá palestras sobre empreendedorismo pelo mundo. Durante evento na capital paulista nesta terça, disse que o principal para quem quer seguir o mesmo caminho é procurar um problema para resolver, algo grandioso, que vá melhorar o mundo.

“A boa notícia é que há muitos problemas a serem resolvidos. A má, é que ainda há muitos”, disse durante entrevista após o evento. “O trânsito não está resolvido, os serviços médicos têm muitos problemas. Se você olhar para os dos Estados Unidos, por exemplo, o custo é cinco vezes maior do que na Alemanha. E não são cinco vezes melhores. São quase a mesma coisa, mas são simplesmente mais caros. Há muita ineficiência nisso”, explica.

Outro campo que vê como promissor é o da educação porque, segundo ele, não houve mudanças na forma de ensinar e aprender no último século, e o mundo mudou muito nesse tempo. “Nossos avós tinham um trabalho durante toda a vida deles, e nossos pais tinham uns cinco. Mas, olho para meus filhos: no último ano, eles tiveram cinco trabalhos”, compara. “Talvez nós tenhamos que aprender algo que é completamente diferente, ou adaptabilidade, ou novas habilidades, em vez de ficar fazendo sempre a mesma coisa”, diz.

Para escolher o problema, diz que é preciso identificar quais pessoas são afetadas por ele, e como elas percebem a questão. Aí então, gastar tempo procurando entendê-lo melhor. O Waze levou cerca de um ano até que os os mapas, feitos através das informações enviadas pelo GPS do celular dos usuários, ficassem bons, na sua avaliação.

Levine diz que as informações compartilhadas por usuários, que foram vitais para o Waze, são uma grande fonte de conhecimento para quem quer resolver um problema. “Esse modelo de contribuição colaborativa é a maneira mais rápida de conseguir informação que não está disponível. E as pessoas, definitivamente, estão ‘ok’ com a ideia de compartilhar”, disse.

Da sua trajetória, disse que aprendeu que é preciso estar focado no problema em vez da solução, o que julga difícil. E que os empreendedores devem se preparar para atravessar um “deserto” – época que ocorre após a excitação inicial com o projeto, em que parece que as coisas não progridem, mas na qual se deve continuar tentando, sem medo de errar.

Sobre a venda ao Google, diz que teve “sentimentos diversos”. E, apesar de recomendar que empreendedores comemorem conquistas, garante que não fez “nada de especial” após a transação, apenas teve a certeza de que poderia fazer algo maior. “[As minhas startups] são as coisas nas quais estou trabalhando atualmente. E continuo desenvolvendo porque tenho a mesma paixão que antes. Mas, agora estou ‘anabolizado’. Então, qualquer coisa que tentar fazer, será muito mais impactante”, disse.

Não são poucas as pessoas que sonham em ter o próprio negócio. Mas será que elas realmente sabem o que as espera numa vida de CEO?

Se você sonha em empreender, é importante ter em mente os desafios que encontrará pelo caminho. Do contrário, é bem possível que você se frustre por ter imaginado uma vida que não corresponde à realidade.

Para ajudá-lo a conhecer o que muda na vida quando uma pessoa se torna dona do próprio negócio, elencamos sete respostas publicadas na rede social Quora. Todas foram escritas por empreendedores e respondem à seguinte pergunta: O que muda na vida quando você é um fundador/CEO?

Veja abaixo as respostas:

1 – Caos e montanha russa
“É caótico. Você tem grandes altos e baixos. Sua lista de tarefas cresce mais rápido do que a sua sombra às 5 da tarde. Você cometerá erros, e dois meses depois se questionará por que você não viu falhas tão óbvias. Você se tornará chato para as outras pessoas, porque só falará sobre assuntos que tenham a ver com o seu negócio. Mas é um dos melhores trabalhos para se ter, se você ama o que faz e consegue lidar com o risco. Você perceberá do que é capaz.” – Betty Liu, empreendedora.

2 – Responsabilidades mil
“Você é responsável por aqueles que emprega. Se a sua empresa tiver um bimestre ruim, alguém perde o emprego. Se a sua empresa não inova com a rapidez com que precisaria, todos perdem o emprego. Se a sua empresa tem uma cultura ruim, seus empregados terão problemas de saúde. É similar a tomar conta de uma família.Você quer que eles vivam numa casa confortável? Quer que seus filhos frequentem uma boa escola? Então você precisa trabalhar mais para fazer acontecer. Ao mesmo tempo, precisa encontrar o equilíbrio para liberar a sua criatividade para resolver problemas. Muitas vezes nós não vemos as respostas certas quando estamos soterrados no trabalho. É um trabalho 24 por dia, 7 dias por semana. Você persiste porque o que você está fazendo é mais importante do que você – você está criando vidas agradáveis para, quem sabe, milhares de pessoas.” – Josh Fechter, empreendedor e mentor.

3 – Muitas incertezas

“No ano que passou eu me tornei empreendedor. Ser o fundador de algo, sem contar com um salário seguro, sem acordar e ter alguém te dizendo o que fazer, é ao mesmo tempo a coisa mais libertadora e incerta para querer na vida. De um lado, eu posso fazer as malas e ir para qualquer lugar que eu quiser, quando eu quiser. Não existe um chefe, para quem eu preciso pedir permissão. Por outro lado, eu na verdade tenho um monte de trabalho sobre a minha mesa, portanto tirar uma folga é um desafio. Eu amaria pensar que eu posso fazer o que eu quiser, quando eu quiser, mas eu ainda sou responsável por entregar o trabalho que prometi aos meus clientes. É um nível de responsabilidade que a maioria das pessoas jamais teve”. – Nicolas Cole, empreendedor.

4 – Liberdade lifestyle
“Vamos ser honestos: qualquer um pode se chamar de fundador ou CEO hoje em dia. Eu poderia começar um novo negócio em cinco minutos. O poder da internet possibilitou um novo tipo de empreendedor, que eu chamarei de empreendedor “lifestyle”. Eles podem trabalhar de qualquer lugar do mundo e gerir suas empresas pelo laptop. A maior parte de sua equipe é remota e a terceirização é fundamental para o seu sucesso. Esses empreendedores podem ganhar apenas algumas centenas de dólares por semana, enquanto alguém que tem escala pode fazer milhões”. – Nathan Resnick, empreendedor.

5 – O valor da honestidade

“Você terá um barco maravilhoso e não precisa trabalhar mais. Brincadeira! Aqui vai a verdade sobre o que significa ser um fundador/CEO: Eu fundei minha empresa e me tornei CEO com 22 anos. Cresci para 50 funcionários em 5 anos, com clientes na Europa, América do Norte e Ásia. Isso mudou completamente o que eu penso sobre o que é possível se você usa os padrões certos ao lidar com seus clientes e funcionários. Disse a mim mesmo que ser honesto e confiável são as coisas mais importantes na vida. Que construir relacionamento com seus clientes e ser justo nos negócios vale muito a pena”. – Zbigniew Czarnecki, empreededor.

6 – Muito estresse
“Em geral é estressante. Tudo está sobre os seus ombros. Tudo. O sucesso ou o fracasso da emrpesa é responsabilidade sua. Não há nenhuma outra pessoa para admirar ou culpar. Além disso, a sua paixão e determinação em alcançar seus objetivos aumentam o estresse porque você fica tão envolvido em alcança-las que simples atrasos e problemas te causam estresse. Por isso você precisa aprender a lidar com o estresse para não deixar que ele te derrube”. – Robert Cornish, empreendedor.

7 – Coisas terríveis (e o melhor dos mundos)
“Você quer dormir. Você quer encontrar sua mulher e seus filhos. Você sente medo ao pensar no salário dos próximos meses. Você vai pensar: “Eu sou um bilionário!” e cinco minutos depois: “Sou um perdedor…”, e depois de novo “Sou um bilionário!”, e de novo e de novo. Você vai acordar com uma lista de coisas ou um modelo financeiro na cabeça. E um monte de outras coisas terríveis. Mas quer saber? É o melhor sentimento de todos. E não importa se você conseguirá 1 bilhão ou 100 bilhões, você deveria tentar”. – Ruslan Nazarenko, empreendedor.

Fonte: Exame

Aquela trajetória tradicional que consistia em ir para a escola nos primeiros anos da vida, fazer faculdade e passar o resto do tempo trabalhando caiu por terra. Agora, as décadas que seguem à universidade serão as mais importantes na educação de um profissional. Trata-se do “lifelong learning”, ou aprendizado ao longo de toda a vida. Um dos fortes defensores desse novo modelo é o brasileiro Leandro Herrera, fundador da empresa de educação Tera. Nesta quinta-feira (14/09), ele falou sobre como se manter produtivo diante de um futuro ainda incerto, durante evento promovido pelo espaço de coworking Cubo, em São Paulo.

“O que precisamos para ser bons profissionais é ter uma curiosidade constante”, diz Herrera. Ele trabalhou durante os últimos dez anos com educação e inovação, com passagens como professor na Fiap e na ESPM. “Para mim, toda empresa é um organismo vivo. Elas existem porque há pessoas ali que se juntam para produzir algo que tenha valor para a sociedade. E o nosso oceano é a internet”, diz Herrera. “Num período de 10 anos, adicionamos 3 bilhões de pessoas na internet. Isso transforma tudo.”

O aumento no número de pessoas conectadas, ele lembra, mudou o ranking das maiores empresas do mundo. Em 2017, as cinco maiores companhias do mundo são de tecnologia: Apple, Amazon, Microsoft, Facebook e Google. “Como organismos, essas empresas se moldaram ao meio. Produziram um novo DNA.” Herrera diz que a chave foi construir um ecossistema que permitisse que elas sobrevivessem: com uso de dados, tecnologia adaptativa e orientação ao design.

E isso também se aplica à carreira de profissionais, segundo ele. “Também estamos sendo afetados e sobreviverão os mais adaptados ao meio. Em 25 anos, 47% dos empregos terão desaparecido, segundo a The Economist. É um super desafio para a gente. É um momento incômodo.”

Essas mudanças no mercado, com robôs tomando postos de trabalho, afeta diretamente a educação. O modelo atual, que privilegia os primeiros anos de vida, não faz mais tanto sentido. Quem entra no mercado, aponta Herrera, não está necessariamente apto para trabalhar. “Isso é bastante sintomático do problema que nós temos. Entra a necessidade de mudarmos o mindset.” O empreendedor defende que, agora, as pessoas não podem parar de aprender.

Tendências e profissões

Herrera destaca que existem “macrotendências” quando se trata de carreira. São as mudanças que estão revolucionando o mercado de trabalho. Uma delas é a extrema longevidade: a expectativa de vida está aumentando muito. “Vamos viver até os 100 anos, ótimo, mas isso muda a natureza do trabalho.”

Outra macrotendência é ascensão de máquinas e sistemas inteligentes. Ou seja, cada vez mais a tecnologia passa a desempenhar as funções hoje realizadas por humanos. Há também um “novo ecossistema de mídias”. A forma como nos comunicamos tem mudado e o mundo está hiperconectado.

Diante desse cenário, existem competências que todo o profissional deveria ter daqui a diante, segundo ele:

Transdisciplinaridade: o uso de conhecimentos de várias áreas ao mesmo tempo

Gestão de carga cognitiva: recebemos muitas informações de todos os lados simultaneamente, e precisamos pensar na melhor maneira de absorver tudo isso

Inteligência social: a importância dessa habilidade não vem de hoje, mas há agora uma pressão maior sobre nossas qualidades sociais (saber lidar com o próximo, sobretudo)

Proficiência em novas mídias: “se nós estamos olhando para o futuro, precisamos entender os novos padrões de linguagem”, diz Herrera

Colaboração virtual: sim, aquelas conversas de Skype contam. Mas agora precisamos dar mais valor e nos sentirmos mais familiarizados com essas relações remotas

Pensamento adaptativo: temos de criar coisas novas diante de novas realidades

Algumas das profissões que devem se destacar são aquelas que mesclam negócios e tecnologia, afirma Herrera. “É o que chamamos de profissionais híbridos.” Quer exemplos? Cientistas de dados, UX designers, desenvolvedores mobile, growth marketers, digital product manager e desenvolvedores de web. Já começou a se preparar?

Fonte: Época Negócios

Carol Dweck

Quando Jack Welch assumiu a GE, em 1981, a companhia estava avaliada em US$ 13 bilhões. Ao deixar o posto de CEO, 20 anos depois, o valor da multinacional em Wall Street havia saltado para US$ 490 bilhões. Era a empresa mais valiosa do mundo. Fundada e liderada por Kenneth Lay, a Enron chocou o mundo ao quebrar, em 2001. A gigante do setor elétrico, com dívidas de US$ 13 bilhões, deu entrada no que até então era o maior pedido de falência da história americana. O que levou a trajetórias opostas duas das mais admiradas empresas dos Estados Unidos? A psicóloga social Carol Dweck, professora de Stanford pioneira nos estudos de desenvolvimento pessoal, tem uma resposta: estilos de gestão antagônicos, influenciados por duas mentalidades distintas – o mindset de crescimento e o mindset fixo. Batizados e definidos por Carol no livro “Por que algumas pessoas fazem sucesso e outras não”, os mindsets (mentalidades) representam a maneira como encaramos a vida e reagimos ao fracasso.

Welch acreditava no desenvolvimento constante dos profissionais e no trabalho em equipe. Era capaz, segundo Carol, de ouvir, dar crédito e aprender com os seus erros. Todas as características que definem um líder com mindset de crescimento. Já a Enron, sob a direção de Lay, criou uma cultura corporativa de culto ao talento, típica de um mindset fixo. Falhar não era uma opção. Durante anos, os diretores da empresa maquiaram balanços e inflaram os lucros. Nesta entrevista, concedida após o lançamento no Brasil de Mindset: a Nova Psicologia do Sucesso, uma versão atualizada da obra que a alçou à fama, Carol explica como os dois tipos de mentalidade podem fazer os negócios e a sua vida muito diferentes.

Como os diferentes tipos de mentalidade afetam as chances de sucesso na vida?
Algumas pessoas acreditam que nascem com uma quantidade fixa de talento, enquanto outras pensam que são capazes de desenvolver suas habilidades ao longo da vida. O primeiro grupo tem o que chamamos de mindset fixo. Já o segundo possui o mindset de crescimento. Ter um mindset de crescimento não significa achar que todos somos iguais ou que qualquer um pode fazer qualquer coisa, mas sim que todos podem melhorar consideravelmente trabalhando duro, aprendendo novas estratégias e recebendo mentoria. Nossas pesquisas mostram que os profissionais com mindset de crescimento tendem a ter mais sucesso por diversos motivos. Eles estão mais dispostos a aceitar novos desafios e não temem que um eventual fracasso os faça parecer pouco talentosos. Eles também são mais persistentes quando enfrentam obstáculos.

A senhora já disse que valorizar o intelecto e a inteligência nos fez falhar como sociedade. Pode explicar?
Reverenciar o talento é acreditar que ele é fixo. Ou você tem ou não. Isso favorece um modelo no qual as pessoas precisam se provar constantemente, em vez de se arriscar em projetos nos quais possam falhar. Ao passo que reverenciar o processo de tentar estratégias diferentes e aprender com os reveses encoraja as pessoas a encararem mais desafios e a serem mais persistentes.

Quais questões as pessoas podem se perguntar para saber qual tipo de mentalidade elas possuem?Ninguém possui um mindset 100% fixo ou 100% de crescimento. Para descobrir qual deles predomina você deve se perguntar se concorda que todos têm uma determinada quantidade de inteligência e podem fazer pouco para mudá-la. Se a resposta for sim, você tem um mindset mais fixo. Alguém com um mindset de crescimento diz: qualquer um, independentemente de quem seja, pode se tornar bem mais inteligente.

É possível virar a chave, ou seja, mudar a mentalidade?
Sim. Em nosso trabalho com jovens, ensinamos que toda vez que eles assumem uma tarefa difícil o cérebro pode formar novas e mais fortes conexões. Dessa forma, no longo prazo, eles podem aumentar suas habilidades. Explicamos as implicações disso e incluímos depoimentos de outros estudantes e de famosos admirados por eles contando como um mindset de crescimento os ajudou. Há também a mentoria entre os próprios jovens relacionada aos princípios do mindset de crescimento.

Ter um mindset fixo é um problema?
Todos nós adotamos um mindset fixo às vezes. Mas fazer isso boa parte do tempo pode ser um problema porque, se você pensa que suas habilidades são fixas, você começa a se preocupar: eu tenho talento suficiente? Se eu fizer algo desafiador, isso vai revelar que eu não sou inteligente? Melhor, então, fazer alguma coisa que seja mais fácil para mim. Portanto, ter um mindset fixo pode te tirar dos desafios que irão te ajudar a avançar e te fazer evitar as adversidades, que também te fazem crescer.

Para a teoria do mindset de crescimento, então, o fracasso pode ser bom?
Fracassos e reveses podem ser bastante produtivos. Não é que ter um mindset de crescimento fará você necessariamente gostar de falhar mas, é muito menos provável que você veja isso como algo que te rotule como um fracassado ou incompetente. É mais provável você começar a pensar: ok, o que eu aprendi com isso?

No mundo dos negócios, há muitos executivos bem-sucedidos que podem ser incluídos na turma dos que valorizam as habilidades fixas. Como você explica isso?
Eu não tenho dúvida de que alguém com mindset fixo possa ser muito bem-sucedido. Porém, nós vivemos hoje num mundo que muda a uma velocidade sem precedentes. E, mesmo que uma empresa descubra algo lucrativo, ela irá enfrentar concorrência rapidamente. Portanto, os profissionais realmente têm de ficar à frente da curva. É preciso estar aberto a más notícias e a críticas. A experimentar e olhar claramente para o que não deu certo e para o que você precisa mudar. Por isso, eu acredito que mais do que nunca um mindset de crescimento ajuda no mundo dos negócios.

O que fez esses profissionais de mindset fixo serem tão bem-sucedidos em grandes empresas?
Os negócios não estavam mudando tão rápido quanto agora. Pode ser que eles não tenham precisado das habilidades hoje necessárias para se manter atualizados. E, no passado, alguém que se apresentasse como gênio, agisse como gênio e classificasse os outros como gênios ou não, muitas vezes era reverenciado. Eles ganhavam status. Mas não acho que isso funcione tão bem atualmente. Hoje, você precisa receber retorno e encorajar o desenvolvimento de seus funcionários.

A senhora acha que atualmente as corporações estão mais abertas ao desenvolvimento gradativo das habilidades? Existe tempo – e paciência – para isso?
Espero que sim. Muitos negócios se tornaram bastante comprometidos em desenvolver seus times. E a ter seus funcionários comprometidos a desenvolver as próprias habilidades. Nós fizemos um estudo com as integrantes da lista de empresas Fortune 1000. Perguntamos aos funcionários dessas companhias qual era o mindset de sua empresa. Elas veneravam habilidades fixas ou acreditavam no desenvolvimento de todos? Descobrimos que os profissionais tendiam a concordar sobre o tipo de mindset de sua companhia. E, quando os funcionários diziam que as empresas tinham um mindset de crescimento, afirmavam também que elas valorizavam profundamente a criatividade e a inovação. Além disso, esses profissionais relataram que a empresa ficaria a seu lado, mesmo que eles não acertassem de primeira.

E nas descritas como de mindset fixo?
Os profissionais disseram que havia muitos segredos, competição e tomada de atalhos, para que certos indivíduos pudessem sair à frente. As empresas de mindset fixo sempre estiveram preocupadas em contratar talentos. Mas, alguns anos depois de contratá-los, os gestores muitas vezes não veem esse potencial todo em suas equipes. É o oposto das empresas de mindset de crescimento, mais preocupadas em lapidar seus jovens funcionários.

Quais são as consequências quando as empresas ficam obcecadas com talento, como foi o caso da Enron, segundo o seu livro?
Na Enron, toda a organização foi construída em torno da ideia de genialidade. E todos os esforços dos funcionários eram para mostrar como eles eram geniais. Isso pode levar, como descobrimos no estudo com as integrantes da lista de companhias Fortune 1000, à busca de atalhos para fechar um contrato, conquistar um cliente. E, além disso, a gestores que não conseguem admitir erros e receber feedback. A chefes que provavelmente não sabem ouvir, que podem roubar o crédito pelo trabalho dos outros e ainda colocar membros do grupo uns contra os outros. Nesse cenário, uma empresa não pode ir para a frente de uma forma eficaz, especialmente no mundo de hoje.

Quais conselhos a senhora pode dar a gestores que queiram criar essa mentalidade de crescimento?É um processo longo e difícil, mas eles podem começar analisando o próprio mindset. E se perguntando se realmente acreditam que uma grande parte de sua equipe é capaz de crescer. Se eles acreditarem, podem colocar em prática maneiras de fomentar esse crescimento.

A senhora já disse que hoje os trabalhadores precisam de validação constante. A geração Y é mais propensa a esse comportamento?
Não sei o quão generalizado é, mas ouvi de profissionais de RH de diferentes organizações que muitos dos jovens que estão hoje nas empresas talvez tenham tido pais que seguraram suas mãos durante toda a jornada e que querem agora que o local de trabalho faça esse papel. Mas eu não quero fazer uma generalização sobre uma geração. Há aqueles que querem ser reconhecidos e afagados, porém também vejo muitos jovens empenhados em fazer a diferença e dar sua contribuição. E eles entendem que isso envolve enfrentar desafios.

Em seu livro, a senhora defende a tese de que certos elogios aos filhos podem não trazer bons resultados. Qual a melhor maneira de incentivá-los?
Nossas pesquisas mostraram que elogiar a inteligência de uma criança pode levá-la a um mindset fixo. Ou seja, a enfrentar desafios mais fáceis, nos quais poderá ser bem-sucedida, já que ela não quer colocar o status de sua inteligência à prova. Mas descobrimos que, quando você elogia o esforço ou a estratégia da criança, ela será orientada na direção de um mindset de crescimento, onde não é amedrontador ou arriscado aceitar um desafio. Onde não é debilitador experimentar um fracasso, pois ele faz parte do processo de aprendizado. Nesse caso, as crianças tendem a trabalhar mais duro, ao invés de se preocuparem em não ser inteligentes.

Fonte: Época Negócios

Nadia Boujarwah

Nadia Boujarwah tem experiência própria com uma das formas de discriminação mais subliminares e comuns: o estigma contra as pessoas acima do peso. Quando estava no último ano do ensino médio, precisou comprar um vestido para sua formatura. Ela simplesmente não conseguiu encontrar um que servisse. Mais tarde, como jovem profissional, ela sofria para encontrar roupas que considerasse estilosas.

Em 2014, Nadia resolveu fazer uma tentativa para resolver o problema e deu início a Dia&Co, um serviço de moda sob assinatura que desenha roupas de acordo com o estilo, o corpo e o orçamento dos clientes. Hoje, a empresa tem mais de 350 funcionários e arrecadou US$ 25 milhões em investimentos.

Mas nada é assim tão fácil. Além da ideia, Nadia precisou encontrar coragem para fugir das expectativas tradicionais de sua criação no Oriente Médio para traçar seu próprio caminho no empreendedorismo. Leia na entrevista a seguir:

No que você se considera uma vitoriosa?

Eu acho que a vitória na minha carreira aconteceu em diferentes níveis. O exemplo mais recente foi construir um negócio financiado por capital de risco – não apenas como uma fundadora mulher, mas a serviço de um consumidor que é também mais desfavorecido e frequentemente não compreendido.
Mas nós também tivemos nossa porção de falhas ao longo do processo de tirar o negócio do papel. Mas, em um nível pessoal, eu acho que a vitória começou um pouco mais cedo na minha vida. Eu cresci um pouco mais ambiciosa do que era considerado normal em uma sociedade conservadora do Oriente Médio, e o caminho para tornar-me CEO de uma empresa baseada nos Estados Unidos com centenas de funcionários certamente não foi óbvio. Mas tem sido uma jornada realmente incrível.

Se você pudesse voltar alguns anos, quando estava apenas iniciando profissionalmente, que conselho você daria a você mesma?

Eu diria a mim mesma para arriscar mais. Uma das grandes mudanças na minha carreira foi me afastar do caminho acadêmico e ir em direção a uma trilha mais empreendedora. Depois da faculdade, eu embalei minhas coisas e fui para Atlanta, para estudar no Instituto de Tecnologia da Georgia. Eu vim de uma família de imigrantes muito tradicional, em que o foco na educação era inevitável. Sou muito grata por isso, e parecia ser o caminho natural na época. Na realidade, porém, eu não queria ser uma acadêmica. Eu queria criar coisas.

Cerca de três semanas antes de as minhas aulas começarem, eu decidi mudar a rota completamente e comecei a trabalhar em um banco de investimentos. O fato de eu ter chegado tão perto de apertar o gatilho do que teria sido uma vida totalmente diferente é algo que me faz sempre refletir. Eu acho que é uma indicação de que eu ainda estava vivendo de acordo com regras que não eram importantes para mim, e que eu deveria ter me sentido mais confortável para assumir riscos.

Qual você consideraria a sua maior derrota profissional até então?

Eu acho que tive momentos de dúvida e de fracasso real no início do negócio. No primeiro ano, a empresa realmente não foi bem-sucedida. Nós não éramos capazes de convencer os investidores a nos apoiarem e as pessoas a participarem da equipe. Precisamos realmente cavar fundo para manter a esperança em algo que não mostrava muitos sinais de sucesso – mas sentíamos que o projeto era especial.
Eu sabia que, para quem olhava de fora, aquele ano parecia um período de desemprego, apesar de para mim parecer que eu estava construindo um negócio. Acabou valendo a pena, mas foi muito difícil e eu passei por momentos de muitas buscas e dúvidas. Porém, uma coisa sobre a qual nunca tivemos dúvidas, foi a importância da missão em que estávamos. As dúvidas diziam respeito a nossa capacidade de tirar o negócio do chão, porque para isso era preciso que outras pessoas acreditassem no que estávamos tentando fazer – mas, no fundo, era um negócio que nós acreditávamos que precisava ser construído. Este serviço é algo que eu sabia que teria sido transformador para mim quando era mais jovem, e isso era o suficiente para me fazer permanecer focada em trazê-lo para a vida de outras mulheres.

Se houvesse uma lição de vida que você gostaria de passar para os outros, qual seria?

Uma coisa que se provou muito valiosa para mim e na qual eu acredito que valha a pena gastar tempo no início da carreira é identificar uma espécie de estrela guia. Eu acredito que poucos caminhos sejam lineares, e a ideia de ter uma carreira bagunçada, em que se pula de um lado para o outro, é certamente real.

Eu acho que você pode dar a si mesmo muito mais flexibilidade e oportunidades de arriscar quando você tem um objetivo final em mente. Este objetivo final pode ser a pessoa que você gostaria de ser daqui a 20, 30 ou 40 anos, o impacto que você quer ter ou o que você quer ter conquistado ao fim de sua carreira. Quanto mais cedo você identificar o que importa de verdade e o que você gostaria de alcançar, mais fácil será tomar esse tipo de decisão. No meu caso, especificamente, me possibilitou tomar decisões que não fazem muito sentido para as outras pessoas, mas que estiveram sempre no caminho certo para o que eu quero alcançar.

Qual você diria que é o seu maior e mais audacioso objetivo profissional ou pessoal?

Minha missão pessoal é realmente sinônimo da missão da Dia&Co: inspirar amor próprio por meio do estilo. Nós estamos em um caminho que vai mudar o mundo – e isso se relaciona a uma imagem saudável do próprio corpo, ao poder e à confiança que podem vir de uma expressão própria irrestrita, e do que isso pode fazer na maneira como abordamos nossas carreiras, relacionamentos e nós mesmas. Isso é o que guia o nosso negócio e no que eu gasto meu tempo todos os dias.

Fonte: Forbes Brasil